「どうすれば、経営者の意識を変えられるでしょうか？」
熱心な若手や中堅の社員から、こんな相談を頂いた。
「どうすれば、現場に危機感を持たせることができるでしょうか？」
同じ企業の経営者から、こんな相談を頂いた。
自ら行動を起こすことなく、お互いに相手に期待している企業の残念な姿だ。このような状況に陥る本質的な原因は、ハイコンテクストな日本の文化にあるのかもしれない。
アメリカの文化人類学者であるエドワード.T.ホールは「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」の存在を指摘した。
ハイコンテクスト文化とは「空気を読む文化」と言い換えることができる。前提となるお互いの文脈（言語や価値観、考え方など）が非常に近い状態のこと。コミュニケーションの際に互いに相手の意図を察し合うことで、「以心伝心」でなんとなく通じてしまう環境や状況のことだ。このような文化では、伝える努力やスキルがなくても、お互いに相手の意図を察しあうことで、なんとなく通じてしまう。
一方、ローコンテクスト文化とは、「言葉で伝え合う文化」と言い換えることができるだろう。前提となる文脈や共通の価値観が少ない状態のこと。コミュニケーションの際に、言語で表現された内容が高い価値を持ち、思考力や表現力、論理的な説明能力やディベート力といった能力が重視される。
日本は、典型的な「ハイコンテクスト文化」であり、欧米は「ローコンテクスト文化」であると、彼は指摘している。
いま、多くの企業がDXの看板を掲げ、経営者は変革に取り組む意気込みを語っている。しかし、それが真に変革なのかというと、疑わしい向きもある。
DXのX=Transformationは、日本語の「変革」と必ずしも同義ではないようだ。Transformationは「新しく作り変える」ことを意味し、Improvementの「よりよい状態に移行する／品質や状態を向上させる」こととは、明確に意識して使い分けられている。
一方、日本語の「変革」には、「改善」の意味との重なりが多い。事実、「変革」だといいながら、コストの削減や効率向上を目的としている取り組みも多い。
「Improvement」や「改善」がダメなわけではない。こちらもまた必要欠くべからざる取り組みただが、「Transformation」や「変革」は、これとは違うことをはっきりとさせておくべきだろう。そのような議論が曖昧なままでは、「改善」はできても「変革」はすすまない。
つまり、変革はとてつもなくハードルが高いと言うことだ。いままで当たり前にやっていたことを辞めて、新しくやり直そうというわけだから、反発も強い。なぜそんなことをしなくてはならないかと、納得できない人たちもいる。納得できても、人はそう簡単には変われないだろうし、変わりたくもない。
だから変革は、相手に期待し、調整を積み上げても、前には進まない。改革したいとの想いを持つ人が、強いリーダーシップを発揮しなくてはならない。調整役ではなく、強い意志と決意で、まわりを巻き込むことが必要だ。誰もが同じ意識や知識のレベルにはないことを前提に、丁寧に言葉を尽くし、議論して、理解し合うことも大切だ。
「全社で！」なんて難しいことを考えるのではなく、まずは自分の職責を果たすために、何をすべきかを追求し、行動することだ。変革が進まないのは、だれかの責任ではない。自分がリーダシップを発揮できないからだということに気付くべきだ。それは、担当者であろうが、経営者であろうが、同じことだ。
他人は返られない、変えられるのは自分だけ。
だから気がついた人から行動を起こし、それをまわりに発信しすることだ。そうすれば、共感する人たちが集まりはじめ、やがて仲間が増え、結果として、組織や会社が変わる。その時に意識すべきは、「ローコンテクスト」であることを前提に言葉を尽くすことの大切さであろう。
いまのような変化の早い時代にあっては、既存の常識はあっという間に陳腐化する。当然、認識や知識のギャップは大きく、組織全体で見れば、まだら模様だ。お互いにわかり合えていないローコンテクストな状況である。
例えば、DXという言葉をひとつとっても、TransformationとImprovement／変革と改善についての明確な合意がなく、デジタル化との区別も付いていない人たちも多い。そういう人たちを前にして、DXや変革について語っても人それぞれに解釈して、バラバラな方向に向かって動き出すだろう。
「そんなことは分かっているだろう」とか、「そこはそれぞれにうまくやってほしい」というハイコンテクストなやり方で対処することは難しい。だから、言葉による議論を重ね、お互いの理解をすりあわせる努力が必要となる。
もちろん、経営者がその先陣を切るべきは言うまでもない。しかし、それを自分事と捉え、自分の職責において、自分の考えを言葉で伝え、議論して行動を起こす。そんな態度で臨まなければ、前には進まない。そういう人たちが増え、そうすることが当たり前の企業の文化や風土になることが、真のDXであり、変革であろう。
経営者は言葉でビジョンを示し、方向を指し示す。その取り組みにスポンサーシップを発揮することを約束する。その実践は、現場のリーダーシップだ。この両者の思いが一致して、始めて成果が生まれる。
現場は経営者に期待し、経営者は現場に期待する。お互いの議論もそこそこに、自分なりに解釈し、都合の良いように理解して、行動する。そんなハイコンテクストなやり方では、うまくいかない。「以心伝心」は、同じ人脈や文脈を長期間にわたって共有し続けるからこそ、うまく機能する。変化の速い時代には、この前提がなり立たないことを肝に銘じておくべきだ。
社会が大きく変わろうとしているいま、変革の「のろし」を上げなければ、あっという間に取り残されてしまうことは、疑う余地がない。しかし、何が正解かが分からない。お互いの理解は異なっているかも知れない。そんなローコンテクストな状況を、まずは受け入れ、それにふさわしい行動をすることが大切なのではないか。
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生成AIを使えば、業務の効率爆上がり？
このソフトウェアを導入すれば、DXができる？
・・・そんな都合のいい「魔法の杖」はありません。
これからは、「ITリテラシーが必要だ！」と言われても、どうやって身につければいいのでしょうか。
「DXに取り組め！」と言われても、これまでだってデジタル化やIT化に取り組んできたのに、何が違うのかわからなければ、取り組みようがありません。
「生成AIで業務の効率化を進めよう！」と言われても、”生成AI”で何ですか、なにができるのかもよく分かりません。
こんな自分の憂いを何とかしなければと、焦っている方も多いはずです。
