「あの方は確かに経験も豊富でマネージャーとしては申し分ありません。しかし、うちのCIOをお願いするには適格者ではありませんでした。」
製造業の経営者からこんな話を伺った。
彼の会社は自社のデジタル戦略を推進するために、ITに精通したCIOを招きたいと人材紹介会社に頼んだそうだ。しばらくして、大手SI事業者でSEやプロマネの経験を持つ50歳代の男性を紹介されたという。
「大きなプロジェクトを経験し、修羅場もくぐり抜けてきたようです。ITについての知識やプロジェクトを管理する能力も十分にあると思います。ただ、うちの事業や経営についての提言を求めても、まともな話ができません。私たちの未来に関わる新しい戦略を託すのは、難しいと感じました。」
この経営者が求めていたのは、ITを活かして事業や経営の改革の道筋を描き、リーダーとして推進できる人材だった。言われたことは歯を食いしばっても完成させる人材ではない。
SI会社に勤める40歳代後半の男性からこんな話しを聞いたことがある。
「転職をしようと面接をうけました。担当者との面接は順調でした。その方からは、いまの会社の看板もあるし、プロジェクト経験も豊富なので、社長との面談も大丈夫でしょうということでした。しかし、社長からは私の実績を聞かれることはなく、ITの専門家として、今後うちの会社をどう変えてゆけばいいのか、そのためにどのような取り組みをすすめてゆけばいいのかを教えて欲しいと言われました。私は、そんなことなど考えていなかったので、少し考えさせて欲しい。改めて時間を頂きたいと申し上げたのですが、縁がなかったと言うことになってしまいました。」
ユーザー企業が20〜30代の人材に求めていることと、40代以上の人たちに求めていることは違ったものになるのは当然だ。ITが分かる、プログラムが書ける、クラウドを使えるではない。プロジェクト・マネージメントの経験があっても、その経験を通じて、お客様の事業や経営についての知見を得ていなければ、評価は低いだろう。つまり、次のようなニーズの違いと言うことになるだろう。
20〜30代の人材：オペレーションの能力
40代以上の人材：ストラテジーを語る能力
このことに気がついていない人たちが少なからずいるようだ。
SI事業者の中には、「共創」や「イノベーション」の看板を掲げる企業が増えている。しかし、お客様の経営や事業に踏み込んでお客様と議論し、お客様のイノベーションに貢献できなければ、それはただのお題目に過ぎない。
そもそも、「イノベーション（Innovation）」という言葉の意味を理解しているだろうか。「イノベーション」が、かつて「技術革新」と訳されたこと（1958年の経済白書）もあり、技術力と結びつけて考えがちだが、技術力だけではイノベーションは生まれない。シュンペーターが言うようにイノベーションとは「新しい組合せ」だ。
それを生みだす役割を担うのが「アントレプレナー（Entrepreneur）」である。「アントレプレナー」とは、一般的には起業家と訳されるが、より広い意味で「市場に変化と成長を起こす人として、新しい発想の創出、普及、適用を促す人、チャンスを積極的に探って、それに向かって冒険的にリスクを取る人」という意味で使われている。
つまり、アントレプレナーが、これまでにない新しい発想で既存の組織や事業などの経営資源を組み替え、新しい組み合わせを実現する取り組みがイノベーションということになる。
また、イノベーションの結果としてもたらされるのが「創造的破壊」だ。シュンペーターは「創造的破壊」について、次のように述べている。
経済発展というのは新たな効率的な方法が生み出されれば、それと同時に古い非効率的な方法は駆逐されていくという、その一連の新陳代謝を指す。創造的破壊は資本主義における経済発展そのものであり、これが起こる背景は基本的には外部環境の変化ではなく、企業内部のイノベーションであるとした。そして持続的な経済発展のためには絶えず新たなイノベーションで創造的破壊を行うことが重要であるとシュンペーターは説いた。（Wikipedia参照）
つまりイノベーションを起こすとは、アントレブレナーの存在が前提であり、彼が組織を大幅に刷新し、仕事のやり方を大胆に変え「創造的破壊」を生みだすことでなくてはならない。しかし、我が国に於いては、新しい技術を導入はしたものの、既存の組織や伝統的な仕事の仕方には手をつけず、「創造的破壊」を避けて「イノベーションのまねごと」で終わらせている企業が多いのが現実ではないだろうか。
「共創」を看板に掲げ、お客様の「イノベーション」に貢献するのであれば、新しい技術を追いかけるだけではなく、冒頭にあるように、アントレプレナーとして期待されるような人材を育てる必要がある。お客様と対等に渡り合い、お客様の事業や組織にまで踏み込んで提言できる力を持たなくてはならないと言うことだ。
お客様は「イノベーションのまねごと」ではもはや生き残ることができないと気づきはじめている。いやむしろ、この事実をお客様に積極的に知らしめ、お客様のイノベーションに貢献できることを訴えることで、新たなビジネス・チャンスを生みだすことが、「共創」を看板に掲げる意義ではないのか。
デジタル・トランスフォーメーション（DX）は待ったなしだ。DXの本質は、「トランスフォーメーション（Transformation）」にある。これは日本語の「変革」と必ずしも同義ではない。本来の意味に照らせば、「現状とは違う新しい形に作り変える」ことであり、「改善」を意味する「Improvement」つまり、「よりよい状態に移行する、品質や状態を向上させる」と同義ではない。ただ、日本語の辞書で「変革」を調べると、「改善」の意味も含まれていて、そのあたりが曖昧になっている。
つまり、DXはイノベーションを前提とすると言うことだ。もちろん、それだけではないのだが、創造的破壊を避けてDXの実践はあり得ない。
この現実に向きあうためにも、SI事業者自らが、イノベーションに向きあう必要がある。それは、組織を大幅に刷新し、仕事のやり方を大胆に変え創造的破壊をもたらすことだ。既存の延長線上に解決策を求めてもイノベーションを生みだすことは難しい。
これは、少し考えれば、直ぐに分かる。例えば、生成AIの急激な技術革新やクラウドの充実、ユーザー企業の内製化の拡大などを考えれば、「工数を売る」ことは、頭打ちになることは、火を見るより明らかだ。
ユーザー企業が求めているのは、このようなテクノロジーの急速な質的変化に、どう対処すればいいのかの専門家としてのアドバイスや仕組み作りへの支援だ。当然ながら、自分たちにそれを実践できないSI事業者が、そんなユーザーのニーズに答えられるわけがない。この当たり前にもっと真摯に目を向けるべきだろう。
そんなことは分かっているとのご批判もあるだろう。たぶん、分かっていてもやっていないだけなのだろう。現状の組織や体制、スキル・ポートフォリオも作り変えなくちゃいけないし、収益モデルも変えなくちゃいけない。つまり、自分たち自身を「変革＝現状とは違う新しい形に作り変える」しなくてはいけない。大変なことなので、簡単にはできないと言うことになる。そういうことを言い続けている。
しかし、ユーザー企業のニーズの変化に向きあうには、自分たちのイノベーションとDXが必要なわけだ。これをできずして、お客様のイノベーションとDXをどうのこうのと語れる資格はない。
では、時代に即したみ技術力を身につけさせようということになる。しかし、そうは簡単な話しではない。技術力を育てることを否定するものではないが、育てた技術力をビジネスの価値に置き換える物語が必要だ。それがアントレプレナーによるイノベーション、すなわち既存の価値基準を破壊して、組織や事業のあり方を大きく変えることである。
工数に頼るビジネスの課題は景気やお客様の意向に左右されることでもある。自分で自分の未来を描けないことだ。加えて、生成AIやクラウドによる工数需要の略奪も時間とともに加速する。もはやこれまでの延長線上に自分たちの未来はない。
一方で、ITは事業や経営のイノベーションを加速する原動力として、益々その役割を拡げ需要を拡大している。しかし、その需要は工数ではなく、ビジネスとITを結びつける物語を描く力だ。つまり、ストラテジーである。もちろん、その前提として、時代に即した技術力は必要だ。例えば、アジャイル開発、コンテナ、クラウド、サーバーレス、マイクロサービスなとである。そういう技術力を武器に、ストラテジーを仕掛け、リードして、お客様のDXに貢献する「共創」力こそが、収益の源泉となるだろう。
つまり、冒頭のようなケースで採用される人材こそが、「共創」力を牽引する。そういう人たちを育て、チャンスを与え、常に成長の実感を与え続けることができれば、人材が離れていくことはない。SI事業者が生き残りを図るには、そんな「転職力を持つ人材」を育てることであろう。なんとも逆説的ではあるが、時代のニーズに即して、自分の成長を実感できる場が与えられているならば、そこにいたいと思う人は多いだろう。むしろ、そういう会社に優秀な人材は惹き付けられる。
優秀な人たちが離れてゆくのは閉塞感だ。時代の常識に即した打つ手を示さないことが会社への魅力を失わせる最大の原因だ。つまり、「この会社にいても未来がない」と感じさせさてしまうことにある。このような状況にあれば、お客様から見ても「未来を相談できる相手ではない」と感じさせてしまうだろう。そうなれば、お客様の新たな取り組みに関わるチャンスを失うことになり、現場の閉塞感を助長する。そんな悪循環に陥ってはいないだろうか。
イノベーションの本質を理解できない経営者や幹部は、会社の未来の足かせにならない道を自らすすんで選ぶべきだ。それこそが自社にイノベーションをもたらす最善の策ではないのか。
「経験があること」や「かつての成功体験」にあぐらをかくべきではない。冒頭のような面接でお客様の経営者に自信を持って、「ストラテジーを語る」ことができるだろうか。そんな知識と能力を磨くことだ。それがこれからの求められる人材、つまり、どこへ行っても通用でする「転職力を持つ人材」であることは言うまでもない。
転職力を育てられないSI事業者に未来はない
すなわち、社会が何を求めているかに真摯に目を向け、愚直にそれに従えばいいと言うだのことだ。それが難しいというのなら、DXやイノベーション、共創という看板を下ろし、正直に「最高のコストパフォーマンスで工数を提供します」と掲げるほうが潔いように思う。
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