魔法の呪文で生き残るのは難しい

「仕事」とは、生産性を追求することであると、私は考えています。

生産性 = 産出量 / 投入量

生産性を追求するとは、少ない投入資源で大きな成果を生みだすための努力です。これを個人の知的仕事になぞらえて考えれば、限られた労働時間をうまく使って、お客様や社会にできるだけ大きな価値を提供することを目指すことでもあります。

効率性と創造性の特徴の違いを考える

生産性を向上させるためには、効率性と創造性のそれぞれを高める必要があります。効率性とは、コスト削減、時間短縮、「ムリ、ムダ、ムラ」の排除など、既存の価値を高めるための改善です。一方、創造性とは、新しいことを思いつく、新た関係を築く、新規の企画や計画を作るなど、これまでには無い新しい価値を創出する活動です。

効率性の追求には、改善すべき現状があり、何をすればいいのかを誰もが分かるように説明できます。これまでの経験や事例を踏まえて、改善の道筋を想定することもできます。一方、創造性の追求には、そんな分かりやすさがありません。何が正解であり、どのように実践すべきかの道筋が、予め示されることはありません。だからこそ、そのプロセスを楽しめる好奇心やわくわく感、情熱や信念のような、内発的動機が欠かせないのです。

効率と創造を実践する方法について

効率性を追求する方法については、多くのことが語られていますが、その代表的な方法論のひとつが、ECRSです。

ECRSとは、業務改善を行う上での順番と視点を示したもの。Eliminate（排除）、Combine（結合と分離）、Rearrange（入替えと代替）、Simplify（簡素化）の英語の頭文字を並べたもので、ECRSを適用すると、改善の効果が大きく、過剰や過小な改善も避けられ、さらに不要なトラブルも最小になることが知られています。

創造性を追求する方法についても、いろいろと語られていますが、その代表的な手法のひとつがデザイン思考です。

デザイン思考は、米シリコンバレーを中心に普及してきました。この地域の企業は、失敗を許容し、リスクを取りながらテクノロジーを駆使して試行錯誤で問題を解決することが当たり前と考える企業文化を持っています。どこかの国のように「新事業開発室」や「新規事業開発プロジェクト」、「DX推進本部」などを作らなくても、新しいことに積極的に挑戦しようとする企業文化が、従業員ひとり一人に根付いているからこそ、デザイン思考が自然と受け入れられ、成果をあげてきたとも言えるでしょう。

創造性は、そういう文化の所産です。デザイン思考は、そんな文化があればこそ、成果をあげることができます。そういう企業文化を育てることなく、唐突に手法だけをまねしてもどうにかなるものではありません。

新しいことに価値があるかどうかは、やってみなければ分かりません。絶対にうまくいくと思っても、その通りにならないことがほとんどです。だから、まずは役に立つとか儲かるとかのためではなく、時間も忘れて没頭し、試行錯誤を楽しむことができなくてはなりません。そんな試行錯誤には失敗は憑きものです。それを許容し奨励できる組織の風土があればこそ創造性が育まれ、デザイン思考のような方法が成果を生みだすのだと思います。

創造性の源泉である「デフォルト・モード・ネットワーク」

創造性は、徹底した思考の集中と解放の相互作用が必要です。ワシントン大学のM・E・レイクル教授が提唱した「デフォルト・モード・ネットワーク（DMN）」という理論によると、脳が消費するエネルギーのうち、集中して脳を働かせているとき、例えば事務処理や読書などの「意識的活動」に使われるエネルギーは、全体の5％。そして、20％は脳細胞のメンテナンスにあてられ、残り75％は、「何もせずにぼんやりしているときの活動」のために使われているそうです。

ではこの時間に何をしているのかと言えば、「無意識のうちに脳内の情報を整理している」のだそうです。つまり、様々に集められた雑多な情報を頭の中で再配置し、繋げ直しているわけです。これによって、いままでつながりのなかった事柄が、つながり、気がつき、ハッとさせられる。それこそが、創造性の源泉です。

DMNによって、分散した知識の断片を整理してつなぎ合わせることにより創造性が発揮されます。徹底した集中で知識を詰め込み、試行錯誤し、何かを生みだそうともがくことで、知識の断片が蓄積されます。そんな疲れた頭を休めようと、ボーッとすることで、DMNは力を発揮し、思わぬつながりや発想が生みだされ、新しい何かが舞い降ります。そんな「集中と解放の行ったり来たり」が、創造性の源泉となるのです。

ワーケーションは、そんなDMNを発動させる有効な手段となるでしょう。

創造性は暗黙知の共有により発揮される

創造性を発揮するには、「暗黙知」を組織が共有し、これを活かしていくための組織的な取り組みが欠かせません。

企業活動における「暗黙知」の重要性は、経営学者である野中郁次郎氏によって提唱されました。この暗黙知を経営に活かすための方法論として「SECIモデル」が提唱され、多くの企業で活かされています。

共同化：暗黙知を暗黙知として伝え、相互理解を深める段階。必ずしも言語で伝える必要はなく、身体や五感を使いながら、勘や感覚などを表現して他者と共有。

表出化：暗黙知から形式知へと変化させる段階。暗黙知を言葉や図などを形式知へ変換。

結合化：形式知と形式知を結びつける段階。これにより新しい知識が形成され、これが個人単位ではなく、組織財産として活用できるようになる。

内面化：形式知から個人の暗黙知へとまた変化させる段階。結合化によって新たに創られた形式知を、各個人で習得するために反復練習等を行うことでまた自分のものとする。

文章や図解、数値などによって、誰が見ても理解できるような形式で表現された客観的な知識である「形式知」は、それよりも遥かに大きな「暗黙知」の一部にすぎません。そんな「暗黙知」は、他人に伝えることが難しい知識であり、相手の感情や行動、態度などの形式化しにくい情報を介して、相手のそばで感じることで知ることができます。オンラインでは、これができません。

コロナ禍の最中、私たちは、オンラインを強いられることになりました。結果として、「オンラインでも何とかなる」ことが多いことに気付いた人も多いのではないでしょうか。一方で、「オンラインでは伝わらない」ことにもどかしさを感じました。

「オンラインで感じるもどかしさ」は、情報の伝達手段が「形式知」に偏ってしまうことが理由です。身体的な場の共有が行えず雰囲気を感じることが難しいからです。見方を変えれば、日常のコミュニケーションにおいて、「形式知」では伝えきれない、感覚的、情動的な情報により伝わる「暗黙知」が、いかに大きな割合を示しているかを、私たちは体験を持って知ることになったのです。

「知識創造理論」を提唱した野中氏は、知識創造を次のように説明しています。

「知識創造とは、個人の信念を真実へと正当化していくためのダイナミックな社会プロセスである」

また知識について、次のように述べています。

「知識は、天然資源のように誰かに発見されるものではなく、人が関係性の中で創る資源である。そのため利用する人の思いや理想、感情などで、意味や価値が変化するダイナミックな資源といえる。」

先に示したSECIモデルのプロセスを経ることで知識創造が可能というわけです。「暗黙知」は、このプロセスの中で大きな役割を担っています。創造性は、この知識創造ができて、始めて引き出されるのです。

かつて、ピーター・ドラッカーは、”知識という資源が21世紀において最も重要な資源となる”と提唱しています。つまり、これからの企業経営にとって重要なことは、知識創造のプロセスを経営の基盤に据えることが重要であるということです。

資源の乏しい我が国にあっては、知識という財産を大きくしていくことこそ、至上命題です。野中氏が、「知識創造とは個人の信念を真実へと正当化していくためのダイナミックな社会プロセスである」と述べているように、新たな社会的な価値を創出し、世の中に影響を与える活動が、知識創造というわけです。

「形式知」が主体となる知識取得や情報伝達の効率を重視するならオンライン、「暗黙知」でなければ伝わらない、あるいは生み出せない知識創造を重視するならリアルといった使い分けを考えなくてはなりません。この両方をうまくバランスできてこそ、知識創造をうまく機能させ、いまの時代に生き残る前提となる知識創造企業の土台ができあがります。

魔法の呪文だけでいまの時代を乗り切ることは難しい

仕事の現場に於いては、「効率性」と「創造性」は、共に重要であることは、言うまでもありません。しかし、効率性ばかりを追いかけてきた企業が、「これからはイノベーションだ！」と突如（？）創造性に目覚め、新規事業や事業変革、DXだと躍起になっているように見えます。これは、ある意味、時代の潮目に遅まきながら気付いた結果なのかも知れません。

もはや大昔の話しですが、どんな仕事でもこなせる柔軟で標準的な従業員を集め、組織の規律を大切に、一致団結して行動することこそ、企業価値の向上にとって大切だった時代がありました。事業が成長し、売上や利益が伸びれば、給与は上がり、いろいろな問題も解消されるという常識が支配していた時代です。突飛なことを極力避け、既存の延長線上で改善を重ねる努力を怠らなければ事業は成長するという「安定性」こそ、時代を支える価値観でした。高度経済成長という時代は、それでうまくいきました。

しかし、とうの昔にそんな時代は終わっています。多様で個性豊かな従業員が、自律して、それぞれに知恵を絞り、急速で予測できない社会の変化に臨機応変に対応できることが、企業価値の源泉となりました。これによって、企業は知識を創造し続けることができ、事業の存続や成長を維持することができます。そんな「俊敏性」こそ、時代を支える価値観となったのです。VUCA（予測不可能な社会）時代に生き抜くには、この価値観を持たなくてはなりません。

そんな時代であるにもかかわらず、経営層や管理者が、自分の生きてきた「安定性」の時代の栄光と成功の方程式にとらわれたままで、いまの時代を乗り切ろうとしているように見えるのです。その最たる証拠が、「中期経営計画」というカタチで生き残っています。3年後の未来を正確に予測して、そこに掲げた数字の達成にむけて、組織一丸となって取り組もうというやり方です。

私たちはコロナ禍を経て、そのことがいかに無意味かを実感したのではないでしょうか。未来など正確に予測できないことは、もはや常識です。それにもかかわらず、「中期経営計画」に定められた数字に固執することがどれほど無意味なことなのかに気がついていないのでしょうか。いや、気付いているからこそ、「達成できなくても仕方がない」から、取りあえずつじつま合わせの数字を作ることで、なんとかカタチを保っているというのが本当のところでしょう。効率性にも創造性にも寄与しない「生産性の低い」取り組みに、多くの時間を費やしていることに、気付いているはずなのに、それを変えようとしないのは、なんとも残念な話しです。

そんな過去の価値観を引きずりながらも、このままではまずいと感じ、イノベーションやDXなどと大騒ぎをしているように見えます。そして、これを中期経営計画で縛っているとすれば、滑稽としか言い様がありません。

先に述べたとおり、イノベーションや変革、新規事業といった創造的な取り組みは、企業の文化や風土の所産であり、デザイン思考やアジャイル開発と言った方法も、そんな土台があってこそ、うまく機能するのです。

「新規事業開発室」や「DX推進本部」を作るのもいいのですが、こういう文化や風土を育てる取り組みも合わせて行わなければ、なかなか成果には結びつくことはないでしょう。

1930年代、現象学を提唱したフッサールは、彼の著書「ヨーロッパ諸学の危機と超越的現象学」のなかで、経済活動が数字に支配されるになることで効率化が優先され、人々が生きることや働くことの意味を見失ってしまうことを「生活世界の数学化の危機」と呼び、警鈴をならしています。

中期経営計画などは、まさに「数学化」の所産の最たるものです。私たちは、いま改めて、この100年前の警鈴に耳を傾けるべきかも知れません。多様で予測不可能な社会であるからこそ、私たちは、企業の風土や文化を、あるいは働き方や業績評価の仕組みなどを、時代に即して捉え直すべきなのでしょう。創造性は、そんな取り組みの結果として、もたらされるものです。

冒頭に述べた「生産性＝効率性＋創造性」において、効率性に偏重の経営のあり方を創造性にシフトすることは、ドラッカーの言う知識経営にとって不可欠です。そのためには、野中氏の言う暗黙知を活かすSECI理論は有効な手段となるはずです。だからこそ、拙速にイノベーションやDXを叫び、デザイン思考やアジャイル開発、あるいは、AIやクラウドと言った手法やツールを使うことに走るのではなく、もっと本質に根ざした文化や風土の変革に重点を置くべきです。

イノベーションやDXという魔法の呪文を唱え、AIやクラウドをぐつぐつと煮立てた鍋の中にイモリの尻尾のように落としても、企業変革はすすみません。もっと本質的に、根本的にいまの時代の価値観に向きあって、企業の文化や風土、さらにはパーパスにも踏み込んで、自分たちを作り変えていくことが、求められているように思います。

神社の杜のワーキング・プレイス 8MATO

11月11日(土) 10:00〜八ヶ岳移住セミナー「地方移住の前にお試しでワーケーションを体験しよう」

是非、この機会に、8MATOを体験して下さい。

目次

• 第1章　コロナ禍が加速した社会の変化とITトレンド
• 第2章　最新のITトレンドを理解するためのデジタルとITの基本
• 第3章　ビジネスに変革を迫るデジタル・トランスフォーメーション
• 第4章　DXを支えるITインフラストラクチャー
• 第5章　コンピューターの使い方の新しい常識となったクラウド・コンピューティング
• 第6章　デジタル前提の社会に適応するためのサイバー・セキュリティ
• 第7章　あらゆるものごとやできごとをデータでつなぐIoTと5G
• 第8章　複雑化する社会を理解し適応するためのAIとデータ・サイエンス
• 第9章　圧倒的なスピードが求められる開発と運用
• 第10章　いま注目しておきたいテクノロジー