『日本軍のエリート学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、指揮官、参謀、兵ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープラン（うまくいかなかったときの代替となる計画）がないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。』
1984年に出版された「失敗の本質」の一節だ。第二次世界大戦中の日本軍の軍事作戦の失敗を組織論的に分析したもので、未だに再販を重ねる名著である。そこに書かれていることは、いまに置き換えてもまったく違和感がない。例えば、冒頭の一節を次のように置き換えてみれば、そのことが分かるだろう。
『日本企業の管理者の学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、部長、課長、社員ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープランがないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。』
これまで、ITに関わる意志決定は情報システム部門がその権限を握っていた。しかし、事業の差別化や競争優位を生みだすための「攻めのIT」への必要が高まる中、意志決定は事業部門へとシフトしつつある。
一方で、情報システム部門が担う「守りのIT」は常にコスト圧力に晒されている。クラウドや自動化の適用範囲の拡大と相まって、この領域における機器の販売や構築、運用に関わる工数を提供するビジネスは、頭打ちになりつつある。
従来の枠組みではビジネスを拡大するどころかそれを維持することさえ難しくなるわけで、まさに前提が崩れてしまったといえるだろう。
これまでの成功体験から導き出された体験的ドグマに固執し、その枠組みから外れるものについてはそれを遠ざけ、自分の経験則に合うように解釈を作り替えてしまう。世の中の変化やお客様の意識の変化から学習しようとはせず、これまでの枠組みを変えようとはしない。いや、「変えなくてはならない」と言いつつも行動しない。まさに「前提が崩れるとコンティンジェンシープランがないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力」がないことの典型だ。
70年以上も前の組織のメンタリティが時代を超えて引き継がれているということに驚かされる。
あるSI事業者の経営者と話しをする機会があった。彼は、次のようなことを話してくれた。
「現場の意識を変えなければ、何も変わらない。それが、なかなかうまくいかない。それが改革の最大の障害です。」
私は、そうは思わなかった。
「意識を変えること自体が最大の問題であり、むしろそれが目的ではないのでしょうか。まずやるべきは意識を変えることではありません。現場の行動を変えることです。事業戦略を変える、組織を変える、予算配分を変えるなど、カタチを変えることが先ではないでしょうか。それは経営者の仕事です。カタチが変われば、現場は行動を変えなくてはなりません。その行動から生みだされる結果が、行動の意味するところに気付かせ、結果として意識が変わるのではないかと思います。意識が変われば、組織はきっと自律的に回り始めますよ。」
「目的はパリ、目標はフランス軍」という言葉がある。１８７１年の普仏戦争でプロイセンがパリを占領した時に、プロセインの宰相ビスマルクが言った言葉だという。ビスマルクは、パリを占領してしまえば、フランス軍は士気を失い、戦争はプロイセンの勝利になるということを分かりやい言葉にしたものだと言われている。
何が目的で、何が手段なのかをはっきりとしなくてはならないことの例えだ。「目的は意識、目標は行動」なのだと思う。
この会社の目的は、受託請負事業の比率を下げ、ストック型のサービスへと事業の主体をシフトしたいと考えているのだという。そのために、「新規事業開発プロジェクト」を起ち上げたが、うまく成果をあげていないという。話しを聞けば、さもありなんである。
そのプロジェクトは、各事業部門から選抜された「若手」から構成された「放課後のクラブ活動」になっていた。プロジェクトの成否は、人事査定に直接影響することはない。もちろん予算もない。ただ、「３年後に10億円」という曖昧な目標値（？）が示されているだけだ。当然、「若手」は、各部門の稼ぎ頭であり、そちらの仕事が忙しければ、仕方がないと言うことになり、本業を優先する。プロジェクトの仕事は、ずるずると先延ばしにされる。気がつけば、プロジェクトは看板だけになり、もはやそのプロジェクトの存在を語ることがはばかられるようになる。成果などあがるはずはない。
そもそも、新規事業は目的ではなく手段である。事業の課題を解決すること、あるいは自分たちの未来を変えることが目的であろう。その手段は、新規事業以外にもあるはずだ。例えば、利益の出ない既存事業を辞めること、既存の仕事のプロセスを徹底して簡素化すること、属人化した業務を形式化し、メソドロジーにして、誰もができるようにして、生産性を上げることも手段だ。
新規事業も、そんな手段の選択肢のひとつであるにもかかわらず、「新規事業を立ち上げること」が目的化されたプロジェクトは、選択肢を狭められ、「事業の成果」ではなく、「新しいこと」が目的になってしまう。カタチとしては新しいコトを見せることはできても、事業の成果につながらないのは、このような構造的問題であろう。
「失敗の本質」には次のような記述もある。
『日本軍の戦闘上の巧緻さは、それを徹底することによって、それ自体戦略的な強みに転化することがあった。いわゆるオペレーション（戦術・戦法）の戦略化である。しかし、近代戦においては、つねに通用するわけではなかった。一定の枠組みの中で、敵の行動が可視的に捉えられ、自軍の行動に高度の統合性を要求されないような場合においてのみ有効であった。』
個人の頑張りに依存したオペレーションの強さが、日本軍の強さだったというわけだ。兵站や武器、それらの時間的空間的配分を統合的に最適化する戦略的行動は、得意ではなかったというわけだ。
既存業務の改善や改革を目指す「守りのIT」では、一定の枠組みの中で何をすべきかが決まっていたし、何が正解かを業務の現場で決められる。つまり、お客様と話しをすれば、要件が決まる。どうして欲しいのかをお客様自身が決めることができ、それに従ってシステムを作ることができるし、臨機応変に対応することが、高く評価された。
一方で、「ITを活かして新しいビジネス・モデルを実現する」ことが求められる「攻めのIT」に正解はない。また、その正解さえもいつまでも正解であり続ける保証はない。進化し続けるテクノロジーの趨勢を読み、自社の製品やサービス、人材に拘らず、統合的な戦略を描かなくてはならない。そして、ダイナミックに戦略を動かし続けなければならない。そのためには、情勢に応じた戦略を描き、高速な試行錯誤を繰り返すことだ。これを支えるのが現場への大幅な権限委譲、つまり自律したチームに任せる組織運営だ。根回しや稟議に何ヶ月もかかる組織運営では、できるはずがない。
また、テクニカルなバックグランドも大きく変わる。それは、「作る技術」から「作らない技術」への転換である。既存のクラウドサービスやOSSなどを目利きし、できるだけ作らないで、いち早くITサービスを実現する技術である。アジャイル開発やDevOps、サーバーレスやコンテナといった技術は、「作らない技術」である。
個人の頑張りに頼る現場オペレーションだけでは、近代戦では戦えない。会社として、あるいは会社を越える大きな枠組みを統合し、強みに変えてゆく戦略が求められている。「オペレーションの戦略化から高度に統合化された戦略への転換が求められている」とは、いまのITビジネスにも、そのまま適用できるだろう。
「脱エンジンがこれほど急速に進むとは思わなかった」
日経新聞に掲載された記事『「エンジン開発消えた」EV化で破綻、下請けの誤算』で、自動車エンジンに頼っていた仕事がなくなってしまった企業経営者の言葉だ。
「いずれEVにシフトすると分かってはいたが、ここまでの急旋回は予想外だった。我々も将来に備えて、銅合金の鋳造設備を研究したり、ブレーキ向けにアルミとセラミックの複合材を開発したりしていた。果実を得る前に大波がやってきた。」
この経営者の言葉を、次のように置き換えてみてはどうだろう。
「いずれクラウドやコンテナにシフトすると分かってはいたが、ここまでの急旋回は予想外だった。我々も将来に備えて、AWSやAzureを研究したり、アジャイル開発も試したりしていた。果実を得る前に大波がやってきた。」
「失敗の本質」に描かれている70年以上も前の精神構造は、いまも健在だ。これは驚くべきことと言うよりも、それが日本人なのだという自覚を持つことが大切なのかもしれない。その自覚の上に、自らを省みることができれば、正しい戦略の道筋が見えてくるように思う。
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