「日本のソフトハウスの大半はSIビジネスを核とし、大手SIerのゼネコン構造の中に組み込まれ、技術力やソリューション、営業力の不足を補ってきた経緯があります。
技術力や何がしかの商用Package等、それなりの強みを持ったソフトハウスはPrime-Projectを受託することができますが、規模が小さいため、Primeを取れない現実も有ります。それでも、特徴あるソフトハウスは良い方です。しかし、これは数多有るソフトハウスの5%未満ではないでしょうか？ 95%はゼネコンの階層構造の一角を占めて、SIビジネスで食べているのが実情です。」
「(大手SI事業者の場合、)経営層がProject Managementに長けた人達で占められており、ビジネスソリューション創出の投資を行う＝一定のリスクを取る、という発想が極めて薄いということです。彼らはProject Managementを通じて、如何にリスクを回避するかを若い時から徹底的に叩き込まれています。こうした人達は、試行錯誤を伴い、お金も人も時間もかかるビジネスソリューション創出、といったリスクが大きな取り組みを本能的に回避しようとします。また、商談毎の採算計算に長けていますが、商談に含まれているビジネスソリューションの萌芽を嗅ぎ取って、これの可能性を広く市場調査によって確認-> ソリューション創出に結び付ける、といった取組みは全く発想外、浮かびません。」
先週のブログに、ある読者からこのようなコメントをメールで頂きました。SI事業者での事業責任者や情報システム部門長として、現場の実務に長年携わってこられた方ならでわの生々しいご指摘に、改めてこの業界のおかれている問題の根深さを実感する次第です。
創意工夫や生産性の追求といったSI事業者の努力を反映できない人月単価の積算の見積構造、自助努力なきリスク回避のための根拠なき原価の積み増し、お客様への提示金額を低く抑えるための多重下請け構造など、お客様から見られたくない不都合な真実がそこにはあるのです。
言葉では、「お客様の立場に立って」、「お客様のために」と表向きではいいながらも、結局は駆け引きの相手としての「客」という存在でしかないのです。この現実の背景には、このご指摘頂いたような事実があるのかもしれません。
この事実は、お客様の不幸であり、SI事業者の不幸でもあります。この相互不幸の構造を破壊することが、これからのSIビジネスの未来なのでしょう。
ただ、ここには大きなふたつの壁が立ちはだかっています。
そのひとつは、SI事業者の収益構造を大きく変えなければならないという壁です。名著「イノベーションのジレンマ」の中でクリスチャンセンは、イノベーションが既存事業を破壊するほどの脅威にさらされるとき、既存事業で成功している企業は、そのイノベーションを取り込むことではなく、既存事業を強化してイノベーションに抵抗することで、自らの存続を模索すると述べています。それは、イノベーションがもたらす技術的革新にだけに着目し、それがもたらす人々の価値観の転換を無視してしまうためなのです。
イノベーションが出現した当初は、既存の価値基準からみれば、取るに足らないものと見做してしまいます。しかし、それを別の価値基準で見れば、「十分に使える」ものなのです。それがある領域で受け入れられ、いずれ既存の価値基準の領域をも犯すまでに機能や性能を高めてゆくことで、既存の事業領域を置き換えてしまうのです。
メインフレームが、オフコンやミニコンへ、そして、PCへ、さらにはモバイルやクラウドへと置き換わってきた歴史は、この考えを裏打ちする事実となっています。
もうひとつの壁は、ユーザー企業の壁です。かつて、情報システムは、業務の劇的な生産性の改善をもたらし、各社がコンピューターの導入を競い合いました。しかし、それは同時に膨大な情報システム資産を築き上げ、運用、管理、保守といった巨大な負債を溜め込んでいったともいえます。この負債を少しでも減らそうと、SI事業者へのアウトソースを進めてきました。その結果、構築や運用、保守の実践ノウハウを失ってしまったのです。
SI事業者の仕様や見積の中身を厳密に評価できないばかりか、テクノロジーもベンダーの言いなりになり、自らのリスクを回避するためにベンダーの保証を前提とするようになりました。ベンダーのリスク回避とユーザーのリスク回避による縮小均衡の構図が、イノベーションを妨げています。
「ユーザーが求めないものは売れません」。そんなユーザーの壁が、イノベーションを妨げているのです。
この状況を解消することは容易なことではありませんが、いつまでも続けていていいはずもありません。
その糸口は、もしかしたら小さなことにあるのかもしれません。例えば、SI事業者は、既存の業績評価基準にとらわれない小集団を独立させることです。そして、自分達だけで新しいことを考えさせるのではなく、ベンチャー企業との協業を促し、外部からの知恵を利用して新しい取り組みを始めるという方法もあるでしょう。これを業績が伸びているとき、あるいは、キャッシュのストックがあるうちに、試行錯誤のチャンスを与えることです。「新事業が成功する条件は、成功するまで試行錯誤を繰り返す資金余力があること」とは、クリスチャンセンの言葉です。
また、ユーザー企業も小さなリスクに挑むことです。例えば、セキュリティ対策と称して、モバイルを使わせないという思考停止の愚行でリスクを回避するのではなく、利便性を活かすために新しいMDMやVDIなどの新しいテクノロジーを積極的に試してみることです。あるいは、BIやビッグーデータ使うためのテクノロジーを自ら学び、社長ダッシュボードや情報ポータルといった業務の現場や経営者に見えるアウトプットを提示し、自らの存在をアピールする努力をしてみてはどうでしょう。そういうところから、イノベーションを取り込む土壌を育ててゆくことです。そして、イノベーションをSI事業者やITベンダーに求める機会を増やしてゆくべきでしょう。
コスト削減の努力の成果をこのようなチャレンジに充当することと、社内へのマーケティングやプロモーションという発想を組み合わせて見てはどうでしょう。コストを下げるためだけの努力から、エンドユーザーの価値拡大を積極的に遡及し、予算の積み増しを促す努力を積極的に行ってゆくことも必要かもしれません。もしかしたら、情報システム部門の中に営業担当部門を設置し、ノルマを課して自社内への売り込みを行うという活動はどうでしょうか。
いずれにしても、既存の構造を一気に破壊することは、残念ながら現実的とはいえません。ここにあげたような小さな破壊工作を決断することからはじめてみてはどうでしょうか。
「それができる人材なんかうちにはいないよ」
そんな決まり文句がかえってきそうです。しかし、決断をしなければ、いつまで経ってもそういう人材を育てる切っ掛けは生まれません。また、いろいろな活動で、多くのITベンダーやSI事業者、ベンチャー企業の人たちと付き合うことも多いのですが、そういうチャンスを与えてくれないことに不満を持っている「できる人」たちが多いことも事実です。
人材の流動性という足かも社内であれば、少しは自由度があるはずです。また、そういう志を持ったベンチャーやコンサルタント達も決して少なくはありません。内部で解決することを当たり前と考えないことです。
amazonが劇的に業績を拡大していることや、IBMがSoftLayerを買収し、サーバー事業を売却した意味を考えるべきです。OpenStackやHadoopがこれほどまでに注目されることの意味を考えるべきです。Googleがロボットや人工知能、機械学習の企業をどんどん買収していることの意味を考えるべきです。
いま大きなパラダイム・シフトが起こりつつあるのです。
パラダイム・シフトは常識が変わることです。これまでの常識は非常識となり、非常識は常識として受け入れられる、そんな価値観の転換を意味しています。
その波に乗るための小さな努力を怠ったばかりに、気がつけば時代は遥か先を流れていることにならないようにしたいものです。
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