「うちの管理職連中は、部下の育成に熱意がない・・・というか理解がない。部下もまた、研修に”行かされる感”が強い。まあ、研修は罰ゲームみたいなもので、成績が悪い、うまくいかないから行かされると思っているようなんです。」
ある、大手ソリューション・ベンダーの育成担当からこんなお話を伺いました。
人は、多くの場合、差し迫っていない限り、進んで行動を起こすことはありません。研修もまた同様です。
かつて、私が所属したIBMでは、年初に設定されるノルマはとてつもなくきついものでした。手持ちを積み上げたところで、2、3割が関の山で、あとの7割りは、自分の努力で何とかしなければなりません。これはもう相当のプレッシャーです。そのために、担当するお客様のことを徹底的に調べ、何を提案すれば売れるかを考え、計画し、行動しなければなりません。また、お客様のこと、製品のこと、業界のことを勉強しなければ、お客様からは相手にもされません。大きな案件を獲得しなければ数字は達成できませんから、当然、経営層にアプローチできなければ仕事になりません。その能力も持たなくてはなりません。そういう危機感に常にさらされていました。
また、マネージャーは専任で個人のノルマを持ちません。部下の達成した数字の総和が自分の成績でした。部下の能力を高めなければ自分のノルマを達成できないわけです。また、部下を落ちこぼれさせることはマネージャーにとっては、大変不名誉なことでもありました。つまり、部下の能力を高めることは、自分の評価にとって死活問題だったわけです。
こういう両者の危機感があったからこそ、研修は大切な機会であると認識されていました。また、部下を研修に行かせることは、上司の人事評価の対象となっていました。また、部下が上司を評価するという制度もあり、学習の機会を与えてくれないとなると、上司への評価も厳しいものになります。
結果として、研修に参加することへの意欲は高まります。意欲が高ければ、学習効果も高いわけで、結果として、能力の向上に寄与することになります。
仕事柄、多くのSI事業者と関わる機会がありますが、このような危機感があまりない企業もあります。
例えば、ノルマは稼働可能な人数の積み上げを前提とし、前年度から少し上積みする程度を目標として設定します。数字は、日常の努力の延長線上であり、自分の能力を大幅に高める必要はありません。稼働率を維持することが大切ですから、お客様との関係を維持することが最優先され、研修など無駄な時間です。
マネージャーは自らも個人の数字を持つプレイング・マネージャーです。まず優先すべきは、自分の成績です。部下の育成もマネージャーのミッションではあるのですが、社内的には自分の成績達成が、高く評価される傾向にあります。ですから、部下の育成については、「気持ちはあっても行動しない」という状況を生み出しています。組織の成績達成も、できない部下に任せるよりは、自分でやった方が早いと考えがちで、部下の能力向上にモチベーションが働きません。
結果として、研修や学習への取り組みはおろそかとなります。
じゃあ、何処の会社もIBMと同じことをすべし、などと申し上げるつもりはありません。これは部下の育成だけではない、長年培ってきた企業文化の所産です。何処の会社でも同じことができるとは思いません。
ただ、人材の育成について、その必要性を日常に埋め込む取り組みが重要であるといことをご理解頂ければと思います。そして、それは、やはり経営トップがそのことの必要性をしっかり意識し、推進してゆかなければならないと言うことでしょう。現場が問題意識を持ち、それを経営者に説明、説得しなければならないようでは、うまく行きません。これは企業文化の問題であり、それを築くのは、経営者の責任だからです。
研修を生業にするものにとっては、自分で自分の首を絞めるような話しですが、研修だけで人の育成は不可能です。組織が、人を育成するのだと思います。
そのために、組織の意識を変えてゆかなければなりません。ただ、経営トップが大号令をかけるだけでは不十分です。組織の仕組みの中に育成をプログラミングすることこそが、大切なのです。
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