アジャイル開発の核心には「人」にあります。優れたソフトウェアを生み出すのは、優れたプロセスやツールではなく、優れた人材とその協働です。アジャイルマニフェストが宣言するように「プロセスやツールよりも個人と対話を」重視するアプローチが成功の鍵となります。しかし、この「人」の側面を真に活かすには、適切な育成環境とマインドセットが不可欠です。「自律したチームが理想」という言葉の奥に潜む現実と可能性を探りながら、アジャイル開発における人材育成について考えてみました。
「自律的成長」という幻想を超えて
アジャイル開発の現場では「自律的に成長するチーム」が理想とされています。確かに最終的な目標はそこにありますが、この言葉が「放任」と誤解されることがあります。本当の意味での自律的成長は、適切な土壌があってこそ実現するものであり、決して「放任」ではありません。
エドワード・デシとリチャード・ライアンの「自己決定理論」(1985年)は、人間の内発的動機づけの重要性を強調しています。彼らの研究によれば、人間には「自律性」「有能感」「関係性」という3つの基本的欲求があり、これらが満たされたとき、人は内発的に動機づけられ、自律的に成長します。アジャイル開発チームにおいても、これらの要素を意識的に育む環境設計が必要です。
私は30年間、人材育成に関わってきました。その経験から言えることは、「だれもが自律的に成長する潜在力を持っていますが、放置や放任では自律的な成長は容易なことではない」という現実です。もちろん、誰の助けも借りずに成長する人はいるかも知れません。しかし、このようなケースは希なことで、組織や企業がこれに頼ることは現実的ではありません。特にアジャイル開発という複雑なコンテキストでは、単に「自分たちでやってください」と言うだけでは、チームは成長はできません。むしろ混乱し、停滞してしまうでしょう。
アジャイル開発における「育てる」の本質
アジャイル開発に限りませんが、「育てる」とは何を意味するのでしょうか。それは決して「上から指示を出し、従わせる」ことではありません。むしろ、自律的な成長を促進するための環境と機会を提供することです。
具体的に「育てる」という行為は、成長のための「場と機会」を意識的に設計することから始まります。振り返り（レトロスペクティブ）の質を高めて真の学びの場とし、ペアプログラミングやモブプログラミングを通じて知識を共有し、コードレビューを批判ではなく学びと成長の機会として活用することが大切です。同時に、プロダクトビジョンと価値を共有し「なぜ」を理解させることで明確な方向性を示します。チームの自律性を尊重しながらも大きな方向性を提示し、技術的卓越性への道筋を示すことでプロフェッショナリズムを育みます。さらに、個々のメンバーの強みと成長領域を理解し、適切な挑戦と支援のバランスを取りながら、内発的動機づけを促進する環境を整えることで、自律的成長の潜在力を引き出していくのです。
キャロル・ドゥエックの「マインドセット理論」(2006年)が示すように、「成長マインドセット(Growth Mindset)」を持つ人間は困難を乗り越え、継続的に学び続けることができます。アジャイル開発チームにおいても、この成長マインドセットを育むことが重要です。失敗を恐れず、むしろそこから学ぶ文化を育てることで、チームは真に「自律的に成長する」能力を身につけていくのです。
心理的安全性：アジャイルチーム成長の基盤
アジャイル開発において人材を育成する上で、最も重要な環境要素の一つが「心理的安全性」です。エイミー・エドモンドソンが提唱したこの概念は、「チーム内で対人リスクを取っても安全だという共有された信念」と定義されます。
Googleの「Project Aristotle」(2012年)は、高パフォーマンスチームの最大の共通点が心理的安全性であることを発見しました。チームメンバーが恐れることなく意見を述べ、質問し、失敗を共有できる環境があってこそ、真のイノベーションと成長が可能になるのです。
アジャイル開発において心理的安全性を構築するためには、いくつかの重要なアプローチがあります。まず、リーダー自身が脆弱性を見せることが大切です。自分の間違いや失敗を率直に認め、「わからない」と正直に言える文化を作り、完璧を求めるのではなく学びを重視する姿勢を示すことで、チームメンバーも安心して挑戦できるようになります。次に、建設的なフィードバックの与え方・受け方を学び、行動や結果に焦点を当て人格を攻撃せず、感謝と認識のバランスを取ることでフィードバックの文化を育むことができます。さらに、小さな実験を奨励し失敗からの学びを称え、「失敗は情報であり学びの機会」という認識を広め、責任追及のない事後分析を実践することで、実験と学習のサイクルを促進することができます。
心理的安全性が確立されたアジャイルチームでは、メンバーは自分のアイデアや懸念を自由に表現し、互いに助け合い、共に成長することができます。これこそがアジャイル開発における真の「人材育成」の基盤となるのです。
アジャイル開発における人材育成の具体的実践
アジャイル開発において人材を育成するための具体的な取り組みを見ていきましょう。これらの実践は単なるテクニックではなく、「育てる」という哲学を具現化するものです。
コーチングとメンタリングの文化構築
アジャイル開発においては、知識や技術の伝達だけでなく、思考法や問題解決能力の育成が重要です。これを実現するのがコーチングとメンタリングです。
コーチングの実践では、オープンな質問を通じてメンバー自身の気づきを促し、「答えを与える」のではなく「答えを見つける手助け」をすることが大切です。また、具体的な行動と振り返りのサイクルを支援することで継続的な成長を促します。一方、メンタリングでは、経験者と新人のペアリングを意識的に行い、コミュニティ・オブ・プラクティス（実践コミュニティ）を組織内に作ることで知識の共有を促進します。さらに、技術的卓越性の模範を示し、高い基準を伝えることで、プロフェッショナリズムを育みます。
リディア・エルコビッチとジョン・ウィットモアの研究によれば、効果的なコーチングは従業員のパフォーマンスを平均88%向上させるといいます。アジャイルチームにおいても、適切なコーチングとメンタリングが人材育成の鍵となるのです。
継続的学習の仕組み化
アジャイル開発の核心には「継続的改善」の精神があります。同様に「継続的学習」もチームの成長にとって不可欠です。これは、アジャイル開発の原点ともいえる「トヨタ生産方式」に通じるものです。
学習の機会を制度化するためには、「20%ルール」のような自己研鑽の時間を確保し、社内勉強会やテックトークを定期的に開催し、外部カンファレンスや研修への参加を奨励することが効果的です。また、学習内容の共有と活用を促進するために、学んだ内容を実践に落とし込む「学習スプリント」を導入し、知識共有のためのドキュメンテーションとナレッジベースを構築し、ペアローテーションを通じて暗黙知を共有することが重要です。
ピーター・センゲの「学習する組織」の理論によれば、真に持続可能な競争優位性は、組織の学習能力にあるといいます。アジャイル開発チームにおいても、学習を文化として根付かせることが、長期的な成功の鍵となるのです。
フィードバックループの短縮
アジャイル開発の強みの一つは、短いフィードバックループです。この原則は人材育成にも応用できます。
即時フィードバックの文化を構築するためには、デイリースクラムでの相互フィードバックを促進し、コードレビューを通じて技術的フィードバックを提供し、「感謝カード」などを活用して小さな成功を認識することが有効です。また、定期的な成長レビューとして、スプリントごとに個人目標を設定し振り返りを行い、技術スキルマップを活用して定期的に更新し、360度フィードバックを実施することで、多角的な視点からの成長を促すことができます。
フィードバックの頻度と質を高めることで、メンバーは自分の強みと改善点を常に意識し、継続的に成長することができます。このようにアジャイルの「検査と適応」の原則を人材育成にも適用するのです。
アジャイルリーダーに求められるマインドセット
アジャイル開発において人材を育成するには、リーダー自身のマインドセットが極めて重要です。従来の「指示・命令型」のリーダーシップではなく、「サーバントリーダーシップ」が求められます。
成長を信じる姿勢
リーダー自身が「人は成長する」ことを心から信じることが出発点となります。キャロル・ドゥエックの「成長マインドセット」理論が示すように、人間の能力は固定的なものではなく、努力と適切な方法によって伸ばすことができます。
成長マインドセットを実践するには、メンバーの現在の能力ではなく可能性に焦点を当て、「まだできない」という認識を持って成長の余地を見出し、失敗を「能力の欠如」ではなく「学びの機会」と捉えることが大切です。このような姿勢がチーム全体に浸透することで、挑戦と成長の文化が育まれていきます。
権限委譲と信頼
真の自律性は「放任」ではなく「適切な権限委譲と信頼」から生まれます。リチャード・ハックマンの研究によれば、チームの自律性は、明確な境界条件の中での自由から生まれるのです。
権限委譲を実践するには、「何を」「なぜ」を明確にし「どのように」はチームに委ね、決定権の範囲を明確にして段階的に拡大していき、失敗しても責めず共に学ぶ姿勢を示すことが重要です。このようなアプローチによって、チームは安心して自律的に行動し、その過程で成長していくことができます。
「私には分からない、一緒に考えよう」と正直に言えることであり、自分の考えを絶対視せず、多様な視点を尊重することができなくてはなりません。これは、エドガー・シャインの「謙虚な問い」の原則を実践することで、リーダーはチームとの信頼関係を築き、真の成長を促すことができます。
アジャイル組織における人材育成の制度設計
個人やチームレベルでの取り組みに加え、組織レベルでの制度設計も人材育成には不可欠です。アジャイル開発の価値観に合致した人事制度や評価システムを構築することで、持続的な成長を促すことができます。
アジャイル型評価制度
従来の年に一度の業績評価ではなく、より頻繁でフィードバック中心の評価制度が効果的です。
アジャイル評価の要素としては、四半期ごとの目標設定と振り返りを行い、チーム貢献とチームパフォーマンスを重視し、スキル習得と成長に対する評価を取り入れることが重要です。デロイトやアドビなどの先進企業は、既に従来の評価制度を廃止し、より頻繁なチェックインとフィードバックに基づくシステムを導入しています。これにより、人材育成と業績向上の両方に成功しているのです。
学習文化を支える制度
組織レベルで学習を奨励し、支援する制度も重要です。
学習支援制度としては、学習予算の個人割り当てを行い、社内認定制度を構築し、知識共有に対する報酬と認識を設けることが効果的です。シリコンバレーの企業の多くは、こうした学習文化を制度的にサポートしており、それが革新と人材育成の両方につながっています。
キャリアパスの多様化
アジャイル組織では、伝統的な「マネジメント」一辺倒のキャリアパスではなく、複数の成長経路を提供することが重要です。
多様なキャリアパスとして、技術専門家としての成長経路を設け、アジャイルコーチやスクラムマスターとしての道を整備し、プロダクトオーナーシップの専門性を高める機会を提供することが効果的です。スポティファイやパタゴニアなどの先進企業は、こうした多様なキャリアパスを提供し、人材の長期的成長と定着を実現しています。
アジャイル開発における人材育成の成功事例
理論だけでなく、実際にアジャイル開発において人材育成に成功した事例を見ることで、その実践的価値を理解できます。
事例1：Spotify – スクワッドモデルと成長文化
Spotifyは「スクワッド」と呼ばれる小さな自律的チームを基本単位とし、そこに強力な学習文化を組み合わせることで成功しました。
成功要因としては、「ギルド」を通じた専門知識の共有と深化を促進し、定期的な「ハックデイ」による創造性と学習を推進し、「心理的安全性」を重視した文化づくりに注力したことが挙げられます。これらの取り組みにより、組織全体で学びと成長を加速させることができました。
事例2：ING銀行 – アジャイル変革と人材育成
伝統的な銀行であるINGは、組織全体をアジャイル型に転換する中で、人材育成に特に注力しました。
成功要因としては、全社員に対する徹底的なアジャイルトレーニングを実施し、「部族」（Tribe）ごとの学習コミュニティを形成し、コーチングとメンタリングの文化を構築したことが挙げられます。大規模な組織変革においても、人材育成を中心に据えることで、スムーズな移行と持続的な成長を実現したのです。
事例3：サイボウズ – 日本型アジャイルと人材育成
日本企業であるサイボウズは、日本の文化に合わせたアジャイル開発を実践し、人材育成においても独自のアプローチを取っています。
成功要因としては、「チームワーク」と「個の尊重」のバランスを重視し、オープンな情報共有と意思決定を促進し、「100人100通り」の働き方を支援する制度を構築したことが挙げられます。日本の文化的背景を考慮しながらも、アジャイルの本質を取り入れた人材育成により、持続的なイノベーションを実現しています。
アジャイル開発における人材育成の未来
アジャイル開発における人材育成の未来について考えるとき、技術の進化とともに、育成のあり方も変化していくことを理解しておく必要があります。
リモートワークと分散チームの時代における育成
コロナ・パンデミック以降、リモートワークと分散チームが常態化する中で、人材育成のアプローチも進化しています。
これからの取り組みとしては、バーチャル学習コミュニティの構築を進め、非同期コミュニケーションを活用した知識共有を促進し、デジタルツールを活用したメンタリングとコーチングを実践することが重要になるでしょう。物理的な距離を超えて、効果的な学びと成長を実現する新しい方法が次々と生まれています。
AI時代のスキル育成
AIの進化により、求められるスキルセットも変化しています。「AIと共存・協働する能力」の育成が重要になっています。
これからの取り組みとしては、AIリテラシーの向上を図り、創造性、批判的思考、共感性といった人間ならではの能力を強化し、生涯学習のマインドセットを醸成することが不可欠です。技術の進化に合わせて常に学び続ける姿勢が、アジャイル開発者にとってますます重要になります。この点については、改めて「AI駆動開発」と「アジャイル開発」をテーマに考えを整理しようと思います。
サステナブルな成長を支える育成
長期的な視点での持続可能な成長を支える人材育成が求められています。
これからの取り組みとしては、ワークライフインテグレーションの支援を充実させ、メンタルヘルスとウェルビーイングを重視し、多様性と包摂性を育む文化を構築することが重要です。人間としての充実感と持続的な成長を両立させることが、長期的なパフォーマンスと革新につながるという認識が広がっています。
人を育て、チームを育て、組織を育てる
アジャイル開発において「人材育成」は、単なる付随的活動ではなく、成功の中核を成す要素です。「個人と対話」「変化への対応」「顧客との協働」というアジャイルの価値観は、すべて「人」を中心に据えています。その「人」が成長し、能力を最大限に発揮できる環境を作ることこそ、アジャイルリーダーの最も重要な使命の一つと言えるでしょう。
「育てる」という行為の本質は、「場や機会を与え、方向性を示す」ことにあります。そして、その土台となるのが「心理的安全性」です。これらを意識的に設計し、実践することで、真に「自律的に成長するチーム」への道が開かれるのです。
アジャイル開発において「人を育てる」ことは、単なる選択肢ではなく、成功のための必須条件です。私たちは「自律的に成長する」という美しい理想を掲げつつも、そこに至るための丁寧な「育成」の過程を忘れてはなりません。それこそが、アジャイルの精神に真に合致した人材育成の姿なのだと、私は考えています。
今年も開催！新入社員のための1日研修・1万円
AI前提の社会となり、DXは再定義を余儀なくされています。アジャイル開発やクラウドネイティブなどのモダンITはもはや前提です。しかし、AIが何かも知らず、DXとデジタル化を区別できず、なぜモダンITなのかがわからないままに、現場に放り出されてしまえば、お客様からの信頼は得られず、自信を無くしてしまいます。
営業のスタイルも、求められるスキルも変わります。AIを武器にできれば、経験が浅くてもお客様に刺さる提案もできるようになります。
本研修では、そんないまのITの常識を踏まえつつ、これからのITプロフェッショナルとしての働き方を学び、これから関わる自分の仕事に自信とやり甲斐を持ってもらおうことを目的としています。
参加費：
- 1万円（税込）／今年社会人となった新入社員と社会人2年目
- 2万円（税込）／上記以外
お客様の話していることが分かる、社内の議論についてゆける、仕事が楽しくなる。そんな自信を手にして下さい。
現場に出て困らないための最新トレンドをわかりやすく解説。 ITに関わる仕事の意義や楽しさ、自分のスキルを磨くためにはどうすればいいのかも考えます。詳しくはこちらをご覧下さい。
100名／回（オンライン／Zoom）
いずれも同じ内容です。
【第1回】 2025年6月10日(火)
【第2回】 2025年7月10日(木)
【第3回】 2025年8月20日(水)
営業とは何か、ソリューション営業とは何か、どのように実践すればいいのか。そんな、ソリューション営業活動の基本と実践のプロセスをわかりやすく解説。また、現場で困難にぶつかったり、迷ったりしたら立ち返ることができるポイントを、チェック・シートで確認しながら、学びます。詳しくはこちらをご覧下さい。
100名／回（オンライン／Zoom）
2025年8月27日(水)
【図解】これ1枚でわかる最新ITトレンド・改訂第5版
生成AIを使えば、業務の効率爆上がり？
このソフトウェアを導入すれば、DXができる？
・・・そんな都合のいい「魔法の杖」はありません。
神社の杜のワーキング・プレイス 8MATO
8MATOのご紹介は、こちらをご覧下さい。
