【図解】コレ１枚でわかる「DX」と「共創」

「DX」や「共創」という言葉が、巷にあふれています。しかし、その解釈は、人それぞれであり、曖昧なまま、深く突き詰めることなく使っている人たちも少なくないようです。この状況を放置すれば、自分たちにとって都合のいい解釈を蔓延らせることとなり、社会やビジネスの発展を妨げることになりかねません。

そこで、「DX」と「共創」について改めて考察し、図表とともに説明を試みたのが、本投稿です。既にこのブログで、「DX」と「共創」については、何度も取り上げていますが、あらためて図表を作り直し、わかりやすい言葉で整理し直してみました。

もちろん、これが唯一の解釈であり、正解だと申し上げるつもりはありません。この言葉を使うひとり一人が、それぞれ解釈を突き詰めるための「たたき台」になればと願っています。

DXの２つの定義

DXについては様々な定義や解釈がなされていますが、概ね「社会や経済の視点／社会現象」と「経営や事業の視点／企業文化や体質の変革」の２つに区分できるでしょう。

「社会や経済の視点／社会現象」としてのDXとは、2004年、スエーデン・ウメオ大学教授のエリック・ストルターマンらによって初めて示された言葉で、「ITの浸透により、人々の生活が根底から変化し、よりよくなっていく」との定義に沿った解釈です。これは、デジタル・テクノロジーの発展によって社会や経営の仕組み、人々の価値観やライフ・スタイルが大きく変化し、社会システムの改善や生活の質の向上がすすむという社会現象を意味しています。

「経営や事業の視点／企業文化や体質の変革」としてのDXは、2010年以降、ガートナーやIMD教授であるマイケル・ウイードらによって示された概念に沿った解釈です。これは、デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなければ、事業継続や企業存続が難しくなるとの警鈴を含むもので、デジタル・テクノロジーの進展を前提に、競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制の再定義を行い、企業の文化や体質を変革することを意味しています。これをストルターマンの定義と区別するならば、「デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション」と呼ぶべきかもしれません。ビジネスとして取り組みは、後者の解釈が前提となります。

なお、後者に含まれる解釈として、「経済産業省・DXレポートの視点／変革の足かせとなる課題の克服」があります。本レポートでは、IDC Japanの次のDXの定義を採用しています。

「企業が外部エコシステム（顧客、市場）の破壊的な変化に対応しつつ、内部エコシステム（組織、文化、従業員）の変革を牽引しながら、第３のプラットフォーム（クラウド、モビリティ、ビッグデータ／アナリティクス、ソーシャル技術）を利用して、新しい製品やサービス、新しいビジネス・モデルを通して、ネットとリアルの両面での顧客エクスペリエンスの変革を図ることで価値を創出し、競争上の優位性を確立すること」

この解釈は、概ねガートナーやウイードらが提唱する「経営や事業の視点／企業文化や体質の変革」と共通しています。しかし、本レポート全体を見れば、「老朽化したレガシー・システムや硬直化した組織、経営意識といった「変革の足かせとなる課題を克服する活動」に焦点が当てられています。そして、この課題を払拭しなければ、「企業文化や体質の変革」は難しいという問題提起となっています。

確かに、「レガシーの克服」は、必要です。しかし、DXの本質は、それだけではなく、IDCの定義にある「価値を創出し、競争上の優位性を確立すること」すなわち、デジタルを駆使して、新たな事業の創出やビジネス・モデルを再定義するといった側面もあります。これは、必ずしも「レガシー克服」の延長線上にはありません。既存のビジネスのあり方を破壊し、新たな価値基準や競争原理を見出し、まったく新しいアプローチを求められることもあるはずです。

では、なぜ、このレポートが「レガシー克服」に焦点を当てられたかです。それは、レポートの作成に関わったひとたちの顔ぶれを見ると、おおよその想像がつきます。つまり、作成メンバーには、大手SI事業者やITベンダー、大手企業のIT部門の関係者が多く、「レガシー・システムの再構築」を促すことで、既存ビジネスの延命を図ろうとの思惑もあったのではないかと思われます。間違ったことを言っているわけではなりませんが、もう一段高い視野で、DXを解釈することが、必要ではないかと思っています。

「不確実性の増大」という背景

では、なぜ「企業文化や体質の変革」が必要なのでしょうか。それは、企業を取り巻くビジネス環境の大きな変化、すなわち「不確実性の増大」という背景があるからです。

このチャートは、「経済政策不確実性指数（EPU）」と呼ばれ、経済政策の不確実性に言及した新聞記事数を基に算出される指数です。これを見ると、2008年以降、EPUが大きく上振れし、「不確実性が増大していること」が分かります。このような社会にあっては、長期計画に基づいて事業をすすめてゆくことは、容易なことではありません。

ビジネス・チャンスは長居することはなく、激しく変化する時代にあってチャンスを掴むにはタイミングを逃さないスピードが必要です。顧客ニーズもどんどん変わり、状況に応じ変化する顧客やニーズへの対応スピードが企業の価値を左右します。競合もまた入れ代わり立ち代わりやって来ます。決断と行動が遅れると致命的な結果を招きかねません。

圧倒的なビジネス・スピードを獲得するための手段がDX

このような状況の中で、企業が存続し、事業を継続するには、変化に俊敏に対応できる、圧倒的なビジネス・スピードが必要です。すなわち、「高速で現場を見える化」し、「高速で判断」し、「高速に行動」するというサイクルを実現しなくてはなりません。その手段が、「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」です。

DXは、手段であって目的ではありません。目的は、「企業の存在意義を貫くこと」です。自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？を常に問い、その存在意義を体現し続けることが目的です。

ハイパーコンペティションとPurpose（存在意義）

テクノロジーが発展し、社会環境が変われば、競争原理は変わります。これまでうまくいっていたやり方があっという間に通用しなくなります。

加速するビジネス環境の変化、予期せぬ異業種からの参入によって、ひとつの優位性を維持できる期間は極めて短くなっています。だから、市場の変化に合わせて、戦略を動かし続けるしかありません。このような状況を「ハイパー・コンペティション」と呼びます。まさにいま企業は、「ハイパー・コンペティション」に向きあっているのです。

だからこの状況に対応するために、ダイナミックに、そして俊敏に、ビジネス・モデルもビジネス・プロセスも変え続けなくてはなりません。それが、お客様や市場が求める品質であり、競争優位を維持するための必須の要件となります。

例えビジネス・モデルやビジネス・プロセスが変わったとしても、ぶれることのない軸となる企業の存在意義を持ち続けなければなりません。それがなければ、時代の潮流に翻弄させられ、市場や顧客は、その企業の存在を見失ってしまうでしょう。ブランドは崩壊し、人々のマインドシェアも小さくなれば、優秀な人材も集まらず、優れたサービスやプロダクトを生みだすこともできなくなります。もはや事業を継続することは難しくなってしまいます。だから、企業として存続するには、「企業の存在意義＝Purpose」を貫くことが必要となるのです。

purpose beyond profit （企業の存在意義は利益を超える）

IIRC（International Integrated Reporting Council／国際統合報告評議会）の2018年の報告書のタイトルです。IIRCは、企業などの価値を長期的に高め、持続的投資を可能にする新たな会計（情報開示）基準の確立に取り組む非営利国際団体で、業績などの財務情報だけでなく、社会貢献や環境対策などの非財務情報をも一つにまとめた統合報告（integrated reporting）という情報開示のルールづくりやその普及に取り組んでいます。

不確実性が高まる時代にあって、企業は利益を追求するだけでは生き残れない時代となりました。ピーター・ドラッカーが語ったように「社会的な目的を実現し、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たす」ことで、自らの存在意義を追求し続けなければ、事業の継続や企業の存続が難しくなったのです。だからこそ、経営者はpurpose beyond profitを問い続ける必要があります。

DXとは、企業が、自らのPurposeを貫くための手段だとも言えるでしょう。

DXの主語

DXについて、さらに掘り下げてみましょう。

言うまでもありませんが、「デジタル・トランスフォーメーション」を日本語にすれば、「”デジタルを駆使して”変革すること」となります。その主語は、変革をしなければならない状況に置かれている企業であり、事業主体である自分たち自身です。このような自分たちの変革を他人任せすることなどできるはずはなく、自らが変革を主導するという明確な意志と覚悟が必要です。

DXとは何を変革することなのか

では、何を変革するのでしょうか。それは、自分たちの「ビジネス・プロセス」、「ビジネス・モデル」、「企業の文化や風土」です。具体的には、次のようなことになるでしょう。

• ビジネス・プロセス
  • 業務プロセスのリストラ・スリム化
  • 徹底したペーパーレス化
  • 働く場所・時間の制約からの解放　など
• ビジネス・モデル
  • 事業目標の再定義
  • マーケット・顧客の再定義
  • 収益構造の変革
  • 売買からサブスクリプション
  • 手段の提供から価値の提供　など
• 企業の風土や文化
  • データ活用を重視する経営へのシフト
  • 社内における「情報」の透明性を担保
  • 戦略に応じた多様な業績評価基準の適用
  • 階層的組織から自律的組織への転換
  • 心理的安全性の確保
  • 大幅な現場への権限委譲
  • 時間管理から品質管理への転換
  • 多様性を許容する企業風土の醸成　など

“デジタルを駆使する”とは何をすることなのか

•  クラウドの利用制限を撤廃
  • コモディティ・アプリケーションのSaaSへのシフト
  • ゼロトラスト・ネットワークによるVPNやファイヤーウォールの撤廃
  • VDIやPPAP等の時代遅れ、無意味、生産性を損なうIT活用の撤廃
  • FIDO2を使ったSSO環境の整備　など
• クラウド・ネイティブの利用拡大
  • 戦略的アプリケーションのクラウド・ネイティブへのシフト
  • プラットフォーム・サービスの活用
  • アジャイル開発やDevOpsの適用　など
• 組織の意志が直ちに反映されるITの実現
  • 戦略的アプリケーションを中心に内製化の適用範囲を拡大
  • ITに精通した経営幹部の配置　など

また、圧倒的なビジネス・スピードを獲得するには、先にも述べたように、「高速で現場を見える化」し、「高速で判断」し、「高速に行動」するというサイクルを実現しなくてはなりません。その鍵を握るのがデータです。このデータを生みだし、活用するためのテクノロジーが、AI、クラウド、IoTです。そして、それらをつなげる仕組みとして、5Gが支えとなるでしょう。

共創とは何をすることか

DXの主語は「事業主体」です。従って、自分たちの変革は、自分たちが主導し、取り組むべきことであり、これを外注するといったことは、まったく筋違いな話しでしょう。また、圧倒的なビジネス・スピードを生みだすには、「組織の意志が直ちに反映されるITの実現」が不可避であり、DXを支えるITの要件となります。ならば、ITは内製が前提です。

【参考】DXは内製化

しかし、必要とするスキルや要員を全て自分たちでだけでまかなえるわけではありません。それを補うためのスキルや要員を提供するのが、ITベンダーやSI事業者による「内製化支援」です。

内製化支援の本質は、自分たちがDXを実践し、その体験から得たノウハウやスキルを、模範を通じて提供することです。そのためには、お客様が是非とも手に入れたいと願う圧倒的な技術力を持ち、一緒に仕事をしたいと思ってもらえる人格を磨き、お客様の事業や経営についての深い理解が必要となります。この3つの要件を満たすべく、真摯に取り組むことで、「一緒に取り組みたいと相手に惚れさせること」ができなくてはなりません。「共創」の成否は、その努力をお客様に示せるかどうかにかかっています。

お客様の新規事業は、そんな「共創」の成果です。つまり、業務の専門家であるお客様と、ITの専門家である、ITベンダーやSI事業者が、共にそれぞれの専門性をぶつけ合い、新たな価値を創造する取り組みなのです。

ただ、新規事業は目的ではなく手段であることも心得ておく必要があります。目的は、課題を解決することです。お客様の課題、自分たちの課題、社会の課題です。それを突き詰め、解決する手段の選択肢の１つとして、「新規事業」があります。

課題を解決するために、いまのやり方を改善することが、最適な選択かも知れません。あるいは、既存のビジネスを辞めてしまうことが、最適な選択かも知れません。新規事業もまた、同様の位置づけで捉えるべきでしょう。例えば「AIを使って新しいビジネスを始める」というのは、手段であって、目的ではありません。カタチは新規事業かも知れませんが、それが課題解決に結びつかないのであれば、その新規事業は成功することはありません。やはりここでも、「Purpose＝その事業の存在意義」をあきらかにして、取り組んでこそ、成功のチャンスが見出されるのです。

新規事業に限ったことではありませんが、もはやビジネスはITが前提であり、ビジネスとITの一体化なくして、競争力を生みだすことはできません。だからこそ、このような「共創」という関係は、大きなビジネス価値を産み出すのです。

「共創」は、体（てい）のいいセールス・トークではありません。お客様の求めに応じて、仕事をこなすことでもありません。自らもリスクをとって、お客様の事業や経営のあるべき姿を提言し、それをきっかけとして、何をすべきかを一緒になって見つけてゆくための取り組みです。

このような話をすると「スパーマンがいなければ、共創はできないのではないか。そんな人間はいない」ということをおっしゃる方がいらっしゃいますが、決してそんなことはありません。上記3つの要件を満たすべく真摯に取り組み、自分が得意とする専門性を磨き、お客様の取り組みに貢献しようと努力すればいいのです。

「一隅を照らす、これ則ち国宝なり」

という言葉があります。これは、天台宗の開祖である最澄の言葉です。

「それぞれの立場で精一杯努力する人はみんな、何者にも代えがたい大事な国の宝だ」

という意味です。少し、大仰な表現かも知れませんが、それぞれの立場で自分の専門性を極めることです。それもできない、やる気がないとすれば、「共創」などとても無理な話です。

また、「スキルを提供すれば、自分たちの仕事がなくなってしまう」と、抵抗を示す人もいます。しかし、従来までの「工数や物品、サービスを販売する」というビジネス・モデルは、遠からず崩壊します。放っておいても、「仕事がなくなってしまう」わけですから、自分たちのビジネス・モデルを変革するチャンスと捉え、そちらに舵を切るべきです。

ただ、現実には、仕事がなくなることはありません。内製化支援の需要は、拡大し続けており、既にこれに取り組んでいる企業は、対応仕切れないほどの需要を抱えています。取り組まないから、そんな需要の存在に気付かないだけのことなのです。

最後に

もはやITは、効率や生産性を高めるだけではありません。企業の競争力の源泉として、新たな事業価値を産み出す役割も高めつつあります。そうなれば、ビジネス・モデルやビジネス・プロセス、働き方の変革は不可避です。つまり、企業の文化や風土の変革なくして、DXはあり得ません。

ITベンダーやSI事業者は、そんなDXの本質を理解し、自らもDXに取り組み、その実践を糧として、お客様に価値を提供することが、求められているのです。

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